Лекция №2
О структуре деятельности

Лекция №3
Связь теории деятельности с теорией контекста и теорией сознания

Некоторые люди верят, что существует судьба. Это означает, что выбор, который мы делаем, уже предопределен, с одной стороны всем нашим прошлым опытом, с другой – обстоятельствами в момент «здесь и сейчас». А следовательно, каждый из нас идет по уже предначертанному пути. А если отклонится в сторону – Минотавр всегда на страже и пожирает непослушных. Такая модель мира, если человек поверит в нее, действительно может лишить его уверенности в том, что он – свободен в каждом своем выборе и решении. Эта уверенность способна сделать человека рабом обстоятельств, зависимым от мнений и оценок окружающих. Такой человек постоянно озабочен тем, чтобы оправдывать чьи-то ожидания и делать то, что он должен.
Однако, возможна и другая модель мира, в которой человек в каждый момент времени свободно формирует свое собственное будущее. Вплоть до того, что он может строить новые коридоры в лабиринте возможностей. В такой модели мира человек является хозяином своей судьбы. В такой модели мира человек может стать управленцем. И его путь становится воплощением его творчества, а вся его жизнь – подарком для Универсума.

2. Какой бы выбор Вы ни делали, какое бы решение ни принимали, информации всегда будет недостаточно для того, чтобы Ваше решение было полностью обоснованным. Вы никогда не будете знать в момент принятия решения (осуществления выбора), какие факторы только что вступили в игру или начнут действовать в ближайшее время, Вы не знаете, к чему приведет Ваше решение, и никто не сможет дать Вам никаких гарантий успеха.
На что же можно опираться в решении и выборе?
- На абстрактные принципы, в работоспособность которых мы верим, и на свои представления о ситуации в целом, основанные отчасти на наблюдаемых тенденциях, отчасти – на анализе прошлого опыта.
- На интуицию, которую можно определить как непосредственное ощущение процесса, формирующего ситуацию «здесь и сейчас». Интуиция позволяет выключить разум и отказаться от попыток просчитать все варианты и все последствия. Человек, словно серфер, может скользить по волнам событий, используя ветер и волны для того, чтобы удержаться на ногах и двигаться к своей цели.
Но нельзя доверяться интуиции, если Вы не уверены в своей способности управлять собой и в умении использовать каждое событие для приближения к цели.

3. Управление – это подталкивание управляемых в одном из естественных для них направлений движения. Управляя собой, человек также подталкивает самого себя. Опытный управленец раньше управляемых видит целевое состояние, в которое несет их естественное течение процесса развития ситуации. Поэтому у управляемых может возникнуть представление о том, что управленец привел их к цели, заранее ему известной. В действительности же управленец просто помог им построить новый коридор в лабиринте возможностей или показал им, что наиболее короткий путь к цели лежит по коридору, который они не замечали. Но двигались управляемые сами, а не благодаря управленцу. И двигали управляемых к цели их же собственные мотивы, которые управленец умело использовал только для того, чтобы от топтания на месте управляемые перешли к движению.

4. Мотив – это горючее, приводящее человека в движение. Однако, оно бесполезно, если не проявить его в специально созданной ситуации. Ситуация – это двигатель, в который нужно поместить горючее. Управленец строит ситуации, в которых мотивы управляемых проявляются и начинают действовать, и изменяет ситуацию так, чтобы управляемые сами себя привели в движение.

5. Изменить ситуацию – означает изменить представление о ней в сознании управляемых. Управляемые всегда сами подсказывают управленцу, как именно нужно ее менять.

6. Читать человека по его действиям и словам так же просто, как читать книгу. Ни одно слово, и ни одно действие человека, ни один жест и ни одна гримаса, не являются случайными. Прочесть человека – означает построить в своем сознании модель его сознания, и проверить ее на работоспособность, несколько раз изменив ситуацию и сравнив наблюдения и ожидания.
Часто для того, чтобы управлять, достаточно понять структуру мотивов человека и уровень его самостоятельности в принятии решений (то есть меру его зависимости от мнений, ожиданий и оценок окружающих). Эта грубая модель может уточняться и совершенствоваться в дальнейшем, до тех пор, пока Вы не сможете достоверно предсказывать, что будет происходить с управляемым.
Когда нужно за несколько минут построить работоспособную модель сознания управляемого, можно пользоваться следующим методом.
По тому, как ведет себя управляемый в коммуникации, можно оценить уровень его личной энергии (чем ярче блестят глаза, чем живее жесты и мимика, тем человек энергичнее).
По тому, насколько логична и последовательна его речь, можно оценить уровень его интеллекта.
По тому, насколько своевременно и точно он задает вопросы, можно оценить степень его адекватности.
По тому, в какой степени управляемый способен брать на себя личную ответственность, можно определить степень его социальной зрелости (иными словами, определить, можно ли иметь с ним дело, отвечает ли он за свои слова и поступки).

7. Для каждого множества управляемых есть свой набор естественных целевых состояний. Но эти состояния могут быть актуализированы и промоделированы в коммуникации только если управляемые намерены участвовать в коллективной деятельности. Ибо только в этом случае управляемые несут ответственность за слова и действия. И только в этом случае в коллективной коммуникации проявляется сплетение их намерений.
Каждому естественному варианту развития ситуации соответствует своя конфигурация сплетения намерений управляемых.

8. Управление – это движение управляемого к цели, которая в начале пути еще неясна ни управляемому, ни управленцу. Но каждое принятое управляемым решение делает ее все более определенной. И только достигнув цели, управляемый понимает, к чему он стремился. Чтобы управляемый не разочаровался в конечной точке движения, управленец должен сделать все возможное, чтобы управляемый с самого начала двигался именно к своей цели, то есть был предельно честен с самим собой и не пытался навязать себе ложные и противоестественные цели.

9. Не управляя собой, невозможно управлять другими. Управление собой осуществляется через выход управленца в рефлексивную позицию, из которой он как бы видит самого себя и ситуацию, в которую он вовлечен, со стороны. Таким образом управленец обретает еще одну степень свободы, неочевидную для управляемых. Глядя со стороны, он видит ситуацию в целом, понимает, что движет ее участниками, может предугадать, насколько непротиворечивую ситуацию может сформировать сплетение их мотивов и намерений, а также может изменять их представления о ситуации «здесь и сейчас». Одновременно, рефлексивная позиция обеспечивает управленцу рефлексивную защиту: все удары, которые наносят по нему участники ситуации, попадают лишь в его проекцию на плоскость ситуации, в то время, как управленец находится в позиции над нею, и может уклоняться от направленных на него ударов и наносить ответные из направления, о существовании которого управляемые даже не подозревают.

10. Цели управляемых могут противоречить друг другу. Противоречивыми могут быть представления управляемых о ситуации. Отличаться могут предлагаемые ими технологии коллективной работы. Обычные люди, как правило, не видят целостной картины коллективной деятельности. В сознании у каждого управляемого находится маленький кусочек (паззл). Сложить их вместе можно, правильно построив коммуникацию между людьми. Тогда, увидев и поняв целое, управляемые меняют свои представления и способы взаимодействия.
Обычно конфликты представлений, целей и технологий не могут быть разрешены путем компромисса, поскольку в их основе находятся комплексы мотивационных приоритетов участников, отличающиеся друг от друга. Однако, управленец может таким образом построить взаимодействие управляемых, что они найдут способ помочь друг другу в достижении каждым его собственной цели. При этом представления о ситуации и о технологиях коллективной работы будут изменены таким образом, чтобы это оказалось возможным.
Общие правила, которого должен придерживаться управленец в конфликтных ситуациях, таковы.
а) Если не удается найти логического решения конфликтной ситуации, необходимо подбирать такую конфигурацию отношений и взаимодействий управляемых, при которой оказывается возможным конструктивный полилог, сотрудничество и взаимопонимание, несмотря на разницу в целях, мотивационных приоритетах и точках зрения. Управляя коллективной коммуникацией, управленец может построить сеть отношений между управляемыми, которая позволит им проектировать совместные коллективные действия, отвечающие интересам всех участников и способствующие достижению ими их собственных целей даже в том случае, когда они взаимоисключают друг друга. Несмотря на парадоксальность этого утверждения, легко показать, что оно внутренне непротиворечиво: взаимоисключающие цели могут быть достигнуты управляемыми в разных местах, в разное время, в разных контекстах. Это окажется возможным в случае, если они сами смогут договориться о проведении границ и о правилах взаимодействия. Договоренность возможна только при наличии управляемой коммуникации. Соответственно, управленец, который управляет такой коммуникацией, создает необходимые условия для решения комплексных конфликтных ситуаций.
б) Управленец в конфликте не может принимать ничью сторону. Его задача – в каждый момент времени поддерживать слабейшего, чтобы не дать конфликту угаснуть. Только в этом случае оказывается возможным достичь такого целевого состояния для данного множества управляемых, в котором учтены все мотивационные приоритеты, интересы и точки зрения. Главное – не позволить одним управляемым передавить других с помощью силы, авторитета или логики. Управленец, усиливая слабейшего в данный момент, способствует сохранению баланса сил и создает в системе отношений управляемых прецедент, в котором они, отличающиеся друг от друга сколь угодно сильно, находятся в одной ситуации и достижение целей одних связано с возможностью достижения целей другими.
Итогом такой управляемой коммуникации (такова цель управленца, работающего с конфликтами) должна стать построенная управляемыми сеть конструктивных отношений, компенсирующих конфликты. Такая сеть становится силовым каркасом системы, обеспечивающим ее целостность.

11. Управление большими социальными системами отличается от управления небольшой группой людей. В первую очередь управленец должен правильно структурировать объект управления: иными словами выделить большие социальные группы со сходными комплексами мотивационных приоритетов. Большие социальные группы могут быть выделены по структурному принципу (департаменты, управления, отделы) или по процессуальному (по их роли в основных бизнес-процессах и в других стандартных процессах коллективной деятельности).
Если возникает задача развития системы управления и повышения эффективности коллективной деятельности, управленцу необходимо научиться строить живые модели управляемой им социальной системы. Живая модель – это выборка представителей больших социальных групп, составленная таким образом, чтобы все значимые иерархические, структурные и процессуальные позиции были в ней представлены. Собрав людей, представляющих собою живую модель социальной системы, в одном месте, можно, построив управляемую деловую коммуникацию:
а) промоделировать структурно-иерархические проблемы (распределение обязанностей, полномочий, ответственности и правила распределения материальных стимулов) и найти их решение, приемлемое для всех участников процесса живого моделирования;
б) промоделировать бизнес-процессы и горизонтальное взаимодействие между подразделениями, при этом особенно внимательно прорабатывая проблемные или неясные области и области пересечения и взаимовлияния бизнес-процессов.
Технология построения живых моделей и управления ими, называется рефлексивной игротехникой. Научиться ею по текстам невозможно, точно так же, как нельзя научиться плавать, слушая лекции об этом. Необходим или богатый собственный опыт (обучение на собственных ошибках) или непосредственное обучение у мастеров рефлексивной игротехники (методологов). Смысл обучения у методолога в том, чтобы правильно конфигурировать сознание управленца, раскрепостить и укрепить его волю, развить его интуицию, обострить его интеллект, обеспечить взаимодействие воли, интеллекта и интуиции.
Существует книга «Сознание: инструкция пользователя», в которой сформулированы подробные инструкции для самостоятельного обучения рефлексивной игротехнике, и даны основы рефлексивной методологии.

12. Чем больше социальная система, тем в большей степени абстрактные идеи, теории, классификаторы и концепции, в работоспособность которых верит управленец, оказывают влияние на социальную систему.
В малых системах управленец управляет деятельностью подчиненных. Эта технология управления называется руководством.
В средних по размеру системах управленец управляет потоком документов (это администрирование или бюрократия) и должен учитывать психологическую совместимость людей, формируя профессиональные группы и подразделения (эта технология управления называется менеджментом).
В больших по размеру системах управленец управляет уже не деятельностью, а правилами и алгоритмами, нормирующими деятельность управляемых. Поэтому для управления большими системами технологии руководства, администрирования и менеджмента оказываются малоприменимыми. Для управления большими системами необходимо овладеть технологиями рефлексивного управления и живого моделирования.
По той причине, что рефлексивное управление известно намного меньше, чем руководство, администрирование и менеджмент, управленец, как правило, даже не знает о существовании нужной ему социальной технологии.
Поэтому, оказавшись во главе большой системы, вместо того, чтобы управлять ею, он сужает объект управления и начинает управлять своими приближенными (администрацией, аппаратом и т.п.). Предполагается, что первое лицо управляет аппаратом, а аппарат передает управляющее воздействие дальше, вниз по иерархическим ступеням системы. Это происходит, но управляющие воздействия серьезно искажаются на каждой следующей ступени иерархии. Такая же ситуация возникает, когда снизу вверх по ступеням иерархии следует некая информация. Она или доходит до верха в искаженном виде, или приходит слишком поздно, когда уже бессмысленно что-либо делать.
По этой причине большие системы крайне редко управляются эффективно. Эффективное управление большими системами возможно в той и только в той степени, в какой рефлексивное управление, живое моделирование и умение работать с социальной системой как с целостностью, доступны на самом верху управленческой иерархии.
Взаимодействия больших систем друг с другом (например, государств) также не могут эффективно управляться без использования рефлексивной игротехники и живого моделирования в качестве базовых социальных технологий.
Поэтому мы говорим о необходимости управленческой революции, когда социальными системами начинают управлять те, кто способен управлять, и те, кто обучен рефлексивной игротехнике и системному мышлению.

13. Массовые убеждения формируют социальную действительность. Иллюстрацией этого тезиса могут служить экономические кризисы. Если все участники экономического процесса уверены в том, что кризисные явления будут усугубляться, то падение экономики будет продолжаться. Если же уверенность в завершении кризиса станет массовой, будут инициированы антикризисные процессы. Поскольку массовые убеждения формируются в коллективной коммуникации, тот, кто управляет такой коммуникацией и задает ее конфигурацию, формирует социальную действительность.

14. Социальная действительность и социальная реальность отличаются друг от друга, как отличаются источник и отражатель света. Посмотрите на то, что Вы считаете своей реальностью, и подумайте, не является ли Ваша реальность чьей-то действительностью?
Люди, действующие стратегически, осознающие смысл и цель собственных действий, формируют свою социальную действительность.
Неспособные действовать таким образом, принимают ее за объективную социальную реальность, которая неизменна. Тогда они приспосабливаются жить в этой реальности. И не понимают, что нет никаких запретов для того, чтобы они начали сами формировать свою собственную действительность.

15. Общество иерархично по своей природе. Иерархии, существующие в человеческих социумах, чрезвычайно разнообразны. Но за всеми социальными иерархиями скрывается общий принцип, базовая иерархия. Она основана на способностях, имеющихся у каждого человека и на развитости его сознания.
Человек как субъект деятельности, может быть охарактеризован
а) по мощности интеллекта (интеллект – это способность быстро упорядочивать, классифицировать информацию и находить закономерности);
б) по глубине интуиции (интуиция – это способность непосредственно, напрямую, ощущать процессы, формирующие ситуацию «здесь и сейчас», и увидеть ситуацию как целое);
в) по силе воли (воля – это способность формировать собственную действительность);
г) по количеству рефлексивных слоев, построенных в его сознании (рефлексия может быть многоуровневой, и чем больше рефлексивных слоев доступны человеку для осознания и деятельности, тем выше его технические возможности управлять, тем больше средств (инструментов) и способов (технологий) он в состоянии генерировать и применить в нужный момент.
Люди, имеющие максимальные показатели по интеллекту, воле и интуиции, а также по количеству рефлексивных слоев, построенных в сознании, потенциально могут занять высокое место в любой социальной иерархии.

16. Эффективное управление развитием социальных систем любого уровня сложности основано на общей технологии управления развитием, которая может быть описана следующим образом.
Управленец должен изучить и понять конфигурацию релятивной сети (сети отношений), связывающую субъектов, населяющих данную социальную систему. Для данного множества субъектов возможно подобрать неограниченно много конфигураций релятивной сети, которая будет объединять их для различных видов коллективной деятельности. Каждой конфигурации релятивной сети соответствует тот или иной уровень эффективности коллективной деятельности. Управленец заранее не знает, какой именно вид конфигурации релятивной сети даст наибольший прирост коллективной эффективности. Однако, работая по технологии живого моделирования и вбрасывая в качестве тем коллективной коммуникации разнообразные варианты конфигурации релятивных сетей, управленец получает от системы как от целого адекватный ответ. Когда система сама (через субъектов, участвующих в живом моделировании) делает выбор оптимальной конфигурации релятивной сети, управленец видит ключевые точки будущей релятивной сети, воздействуя на которые он может управлять процессом ее формирования. Для этого управленец использует имеющиеся у него инструменты управления (игротехнические нормы) в определенной последовательности (такова социальная технология внедрения инноваций). Когда живая модель сформировала новую релятивную сеть, управленец испытывает ее на прочность, подвергая критике наиболее уязвимые области коллективной деятельности. Если вариант конфигурации релятивной сети выбран адекватный, критика только укрепляет и улучшает новую релятивную сеть. После окончания процесса живого моделирования (обычно для него требуется 3-4 дня) участники живой модели возвращаются на свои рабочие места. Однако их сознание уже содержит детально проработанную схему новой релятивной сети. Поэтому ее внедрение в практику повседневной деятельности происходит быстро и без конфликтов.

17. Понимающий написанное в этом тексте и действующий не застрахован от ошибок в действиях. Но каждая исправленная ошибка сделает его понимание более глубоким, а его опыт – разнообразным.
Понимающий, но не действующий будет вечно страдать от того, что его потенциал не используется должным образом, и может погибнуть от чувства собственной важности и непризнания своих талантов.
Действующий без понимания построит неэффективную систему управления, что рано или поздно приведет управляемую им социальную систему к управленческой катастрофе.
Не понимающий и не действующий никогда не станет управленцем.

Александр Шохов
15-20 марта 2009

В каждом государстве СНГ существуют стратегии развития на ближайшие 20-30 лет, экономическая стратегия, энергетическая стратегия, стратегия развития здравоохранения, образования и так далее. Число государственных стратегий в странах СНГ обычно насчитывает несколько десятков. Некоторые, особенно любящие стратегии государства, имеют их больше сотни.

И все бы хорошо. Однако, стратегии эти остаются всего лишь документами. И каждый государственный менеджер прекрасно понимает, что внедрение каждой из этих стратегий – задача практически невыполнимая, особенно учитывая тот факт, что разные стратегии в идеале должны быть непротиворечиво согласованы друг с другом, чего нет и в помине.

Под внедрением мы понимаем в этом тексте не написание отчета об исполнении плана мероприятий, направленных на внедрение стратегии, а именно внедрение само по себе, внедрение «на самом деле».

В последние годы работа со стратегиями в значительной степени превратилась в бесполезную игру: нанятые консультанты или специально созданные рабочие группы писали стратегические документы, делая вид, что сформулированная стратегия внедряема и реализуема. Затем государственный аппарат на всех уровнях делал вид, что внедряет эти стратегии, регулярно создавая отчетные документы. В результате внедрения не происходило, а видимость внедрения создавалась.

В эту бесполезную игру можно было безнаказанно играть в благополучные времена экономического роста. Однако, сейчас от государственных менеджеров требуется нечто большее: создание и внедрение реализуемых[1] и внедряемых[2] стратегий, позволяющих вывести страну из ситуации социально-экономического кризиса.

Что делать?

1.                     Признать, что бесполезные игры в исполнение плана мероприятий и в написание отчетов не ведут к внедрению стратегии «на самом деле».

2.                     Признать, что создание реализуемых и внедряемых стратегий возможно только в том случае, если применить для этого специальную социальную технологию[3].

3.                     Признать то обстоятельство, что десятки разных стратегий должны непротиворечиво состыковываться друг с другом, порождая синергетические эффекты, и что для этого также необходимо применить специальную социальную технологию.

4.                     Найти социальную технологию, которая способна решить задачи стратегического планирования страны, применить ее, разработать реализуемые и внедряемые стратегии, согласованные друг с другом.

Как разработать реализуемую и внедряемую стратегию?

1.                     К разработке стратегии необходимо привлечь управленцев и специалистов, от дальнейшей деятельности которых будет зависеть внедрение. Будем называть их в дальнейшем «участниками». Участников необходимо выбирать таким образом, чтобы они репрезентировали весь спектр позиций, мнений, целевых установок и мотивов людей, составляющих социальные группы, государственные и общественные институты, которых непосредственно коснется внедрение стратегической разработки.

2.                     Необходимо организовать коммуникацию участников таким образом, чтобы в итоговой разработке были учтены позиции и мнения каждого из них. Это обеспечит реализуемость стратегии.

3.                     Необходимо в процессе разработки стратегии превратить участников в единую команду, способную внедрить стратегию. Для этого необходимо, чтобы внутри этой команды были четко распределены обязанности, полномочия и ответственность. Также необходимо, чтобы участники определили, какие ресурсы (материально-денежные, информационные, властные) им необходимы для успешной работы по внедрению. Кроме того, самим же участникам необходимо определить принципы своего материального и нематериального вознаграждения. Это обеспечит внедряемость стратегии.

Вариант социальной технологии, решающей эти задачи

Социальная технология, предназначенная для разработки реализуемых и внедряемых стратегий уже создана. Это технология живого моделирования коллективной деятельности[4].

Суть технологии в том, что после тщательного отбора участники в течение нескольких дней (от 3-х до 5-ти) выезжают для работы в некое, специально оборудованное место, где, разделившись на рабочие группы, прорабатывают общие принципы и детали стратегической разработки.

Время от времени (когда у рабочих групп появляется некая проработанная идея) рабочие группы собираются на общее заседание, где делают доклады и взаимно критикуют и обсуждают их.

Взаимная критика позволяет рабочим группам улучшить свои разработки таким образом, чтобы они стали непротиворечивой частью цельного стратегического полотна.

В результате мнение каждого участника оказывается учтенным в конечном варианте стратегической разработки. Кроме того, в процессе этой коллективной работы (которая, собственно, и называется живым моделированием), формируется распределение обязанностей, полномочий и ответственности в команде, которая будет составлена из участников живой модели и в дальнейшем обеспечит внедрение созданной в ходе живого моделирования стратегии.

Построенные частные стратегии (касающиеся различных отраслей экономики, социальной сферы и государственной деятельности) с помощью технологии живого моделирования возможно соединить в единую непротиворечивую метастратегию, в которой частные стратегии будут порождать синергетический эффект, ускоряющий развитие страны.

Обусловленность применения социальной технологии живого моделирования

Технология живого моделирования коллективной деятельности позволяет сделать за несколько дней то, что другие социальные технологии делают в течение нескольких месяцев и даже лет.

Социальная технология живого моделирования коллективной деятельности на порядок мощнее известных и широко распространенных технологий руководства, менеджмента и администрирования. Системы управления, возникшие в живых моделях коллективной деятельности, проявляют большую гибкость, устойчивость и устремленность, поскольку в процессе живого моделирования на управленческие функции в команде выдвигаются люди, способные осуществлять системно-организованную управленческую деятельность.

В период социально-экономического кризиса социальная технология живого моделирования коллективной деятельности может стать важным фактором, инициирующим антикризисные процессы в экономике, обществе и государстве.

С ее помощью можно создавать реализуемые и внедряемые антикризисные стратегии для государства в целом, отдельных регионов и городов, а также для отраслей экономики, для отдельных предприятий и государственных учреждений, обеспечивающих социальную сферу.

—————————————————————

[1] Реализуемость – это качество стратегической разработки, позволяющее легко и быстро, не вызывая сопротивления отдельных людей, социальных групп и государственных институтов, воплотить стратегию в практику коллективной деятельности, иными словами – привести структуру коллективной деятельности в соответствие со смысловой структурой стратегии.

[2] Внедряемость – это качество стратегической разработки, позволяющее воплотить ее в практику коллективной деятельности силами данного кадрового состава. Это означает, что далеко не все реализуемые стратегии являются внедряемыми, поскольку в вопросах внедрения «кадры решают все».

[3] Социальная технология – это последовательность применения инструментов управления к объекту управления, позволяющая привести объект управления в целевое состояние.

[4] О технологии живого моделирования коллективной деятельности и о том, где она применялась, можно прочесть на сайте www.socium.com.ua

Александр Шохов
www.socium.com.ua
shokhov@socium.com.ua

Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
shokhov@gmail.com

Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
ICQ 211377637
8(048)7020016
8(068)2521212
8(093)1840333

Оговорюсь, что как консультант по управлению, я связан обязательствами неразглашения сведений, полученных в ходе моей работы. Однако, мои заказчики (по причинам, которые будут ясны из дальнейшего изложения) относятся к числу оставшихся (менее 10%) руководителей. Не публиковать управленческий диагноз более чем 90% руководителей я не могу по многим причинам. Главнейшая состоит в том, что ни одна болезнь не может быть излечена, пока диагноз не сформулирован.

Встреча руководителя и консультанта не может произойти случайно. Она специально готовится. Консультант собирает из открытых источников всю доступную информацию о руководителе, с которым ему предстоит беседовать. Логично было бы предположить, что то же самое делают ассистенты руководителя. Однако, этого не происходит. Когда я вхожу в кабинет руководителя крупного, бюджетообразующего предприятия, он совершенно искренне не знает, кто я такой.

Несмотря на то, что найти информацию обо мне очень просто – достаточно набрать в любой поисковой системе имя и фамилию или зайти на сайт www.socium.com.ua – и вот, вся значимая информация собрана. Однако, никто из ассистентов этого не делает. Почему же руководитель согласился встретиться со мной? Возможно, только потому, что ассистент застал его в хорошем расположении духа, когда говорил ему о нашей возможной встрече.

Между тем, я не прихожу к руководителям с пустыми руками. В публикациях, которые мы с коллегами написали начиная с октября 2008 года, изложены все базовые идеи, на основе которых можно построить антикризисную стратегию для мировой экономики, для группы стран, для отдельной страны, для региона, города, сельскохозяйственного района или отдельного предприятия. В настоящий момент нами разработаны методологические подходы, позволяющие строить эффективные антикризисные стратегии для отдельного человека. И все это богатство методологических разработок совершенно сознательно публиковалось нами бесплатно, в общедоступных источниках, более того – мы тратили личные ресурсы для продвижения этой информации в сети Интернет, писали на все уровни государственной власти и обращались ко множеству руководителей предприятий. Казалось бы, – бери и пользуйся. Однако, этого не происходит. И когда мы сформулируем диагноз, станет понятно, почему.

Диагностический вывод №1

Руководители и их ассистенты совершенно не умеют работать с информацией. Они принимают решения не на основе полученной информации или логических выводов, их решения основываются на чем-то другом.

Когда я сажусь перед руководителем и протягиваю ему визитку, на которой четко обозначена моя профессия «Консультант по управлению», руководитель реагирует на первое слово, даже не обращая внимания на второе.

- У меня уже работали консультанты, – говорит он. – Мне не понравилось.

Его короткая фраза содержит целый спектр значений, которые в переводе с языка руководителя на русский можно было бы сформулировать так:

1. Я знаю, что ты хочешь, чтобы я заплатил тебе денег.
2. Я уверен, что ты совершенно бесполезен.
3. Я буду слушать тебя не больше одной минуты.

Как бы странно это ни прозвучало, такое отношение руководителя вполне объяснимо: ведь он не знает, кто перед ним, поэтому он предполагает, что я либо, как его подчиненные, начну говорить ему то, что он хочет услышать и всячески осыпать его комплиментами и подчеркивать его социальный статус, либо я один из тех, кто хочет получить его деньги, продавая ему какой-нибудь ненужный и дорогой продукт, типа пластиковой карточки, защищающей от вредных излучений.

Однако, я ни тот, ни другой. Я пришел к нему, потому что если его предприятие в условиях социально-экономического кризиса остановится из-за его неправильных управленческих решений, на улице окажется еще несколько тысяч людей без средств к существованию, которые рано или поздно начнут строить баррикады. И я пришел к нему, потому что хочу дать шанс ему, его предприятию и его сотрудникам, и потому, что хочу остановить призрак хаоса, надвигающийся на эту страну, – пока еще призрак, становящийся с каждым днем все более материальным. Поэтому тот факт, что мой собеседник вовсе не собирается мне верить, нисколько не делает меня более уязвимым.

- Я здесь не для того, чтобы обмануть Вас, – говорю я ему. – Ваше предприятие на грани остановки, Ваши люди – на грани увольнения. Причина этого, хотя Вы можете думать иначе, в том, что Вы не можете своевременно принимать правильные решения. И я тот, кто может помочь Вам перестроить Вашу систему управления, перевести ее в антикризисный режим работы.

- И чем же Вы можете помочь? – спрашивает мой собеседник, явно намекая на то, что «обидеть руководителя может каждый, а вот дать в кредит на сто лет пять миллионов долларов…».

- Ваша проблема не в том, что Вам не хватает денег, а в том, что перестала работать отлаженная в прошлом система отношений с поставщиками и потребителями. Вам нужно начинать строить новую систему отношений, которая будет работать в сегодняшних условиях. А вы вместо этого сидите и наблюдаете, как разрушается старая. У вас нет стратегии. И тактики тоже. Вы ничем не управляете. Вы просто ждете катастрофы, то есть того дня, когда Вы примете решение об остановке предприятия.

- Да кто Вы, собственно, такой? – задает вопрос руководитель.

- Я присылал Вашему ассистенту полную информацию о себе, надеясь, что Вы ее изучите. Но если у Вас не было на это времени, конечно, я расскажу о том, как я намерен помочь Вашему бизнесу.

Общение, начавшееся таким образом, может окончиться чем угодно – многолетним сотрудничеством, дружбой, бизнес-партнерством или враждой на всю жизнь. Однако, обратимся к управленческому диагнозу. О чем нам говорит спектр значений, проявленный в этом жестком диалоге?

Диагностический вывод №2

Руководитель не находится в позиции человека, который ищет выход из кризисной ситуации. Он не является открытым для восприятия новой информации. И, вообще говоря, уверен, что ему ничто не может помочь.

Диагностический вывод №3

Руководитель не может отличить консультантов, способных принести пользу его бизнесу, от консультантов, которые не могут это сделать. Консультанты, с которыми он работал ранее, могли быть сколь угодно именитыми. Принимая решение о сотрудничестве с ними, руководитель явно не дал себе труд изучить их социальную технологию и собрать информацию, чтобы принять логически обоснованное решение: его решение основывалось не на логике. Теперь же он, заявляя свое отношение ко всем вообще консультантам (не различая их специализацию), выглядит просто забавно, ибо логические конструкции «Однажды я уже делал это, и мне не понравилось», всегда выглядят забавно. Сравните: «Я больше не встречаюсь с женщинами, однажды встречался, мне не понравилось», «Я больше не хожу по магазинам, потому что однажды пошел и не нашел то, что мне бы понравилось».

Диагностический вывод №4

Руководитель мыслит материально-денежными ценностями и потоками, ему даже не приходит в голову, что решение стоящих перед ним проблем находится в области управления. Он понятия не имеет о том, что существуют социальные технологии, способные быстро настраивать и развивать системы управления, а также строить работоспособную систему взаимодействия между многими десятками предприятий.

Диагностический вывод №5

Сама постановка управленческой задачи «построить систему взаимодействий между предприятиями (или между людьми), которая будет работоспособной в условиях кризиса» является для руководителя революционно новой и мгновенно вызывает невербальную реакцию «Я не могу этого сделать!», которая вербально может, например, выражаться фразой «Какая чушь!». Буквально это означает, что руководитель не готов к решению даже простейших управленческих задач и, вообще говоря, не очень представляет себе, в чем заключается суть управления.

Во многих диалогах, которые мне даже не хочется здесь приводить, руководители высказывают мнения, что «все проблемы должно решить государство». На вопрос же консультанта «Кого именно Вы имеете в виду, говоря «государство»?» называется перечень хорошо известных фамилий. Сам же руководитель намерен просто сидеть и ждать, пока они примут решения на государственном уровне и сформируют экономическую ситуацию, в которой он мог бы функционировать, никак не изменяя свою работу.

Итоговый диагностический вывод

Выделенные жирным шрифтом выводы характерны более чем для 90% руководителей, при этом все эти руководители не готовы изменить свои подходы даже после принципиальной беседы с консультантом, пример которой был приведен в этом тексте.
Приходится констатировать, что более чем 90% коммерческих и государственных структур в СНГ возглавляют люди, неспособные управлять и не понимающие, что такое управление. Для стран СНГ и их экономик это означает управленческую катастрофу. Системы управления, построенные в этих странах и возглавляемые такими руководителями, не справятся с задачей антикризисного управления. Они будут наблюдать, как разрушается некогда работавшая система экономических связей. Но они даже не в состоянии понять актуальность задачи построения новой системы экономических связей, которая была бы работоспособной в период кризиса.

Вот почему идеи, изложенные в наших публикациях, и не используются подавляющим большинством руководителей крупных предприятий. Эти руководители просто-напросто не могут понять, что предложенные в наших статьях подходы действительно являются решением стоящих перед ними задач. Быть руководителем – еще не означает быть управленцем, и факт пребывания на руководящей должности никак не связан с наличием системного мышления.

Мне хотелось бы сказать, что руководители малого и среднего бизнеса выглядят на фоне руководителей крупных предприятий и государственных структур более компетентными управленцами. Но, к сожалению, это не так. Большинство руководителей малых и средних по величине компаний, также не ставят перед собой управленческих целей. Для любой компании в период кризиса крайне важно достижение трех взаимосвязанных друг с другом целей: 1) увеличить толщину денежного потока (количества денег, протекающего через компанию в единицу времени), 2) увеличить рентабельность (прибыль, деленную на оборотный капитал за период), 3) увеличить проток товаров (количества услуг) через компанию, то есть за каждый период времени закупать и продавать как можно больше. Достижение этих трех целей ведет к увеличению скорости оборота капитала, что, соответственно, позволяет за тот же самый период времени зарабатывать больше денег. Однако, подавляющее большинство руководителей малого и среднего бизнеса вместо того, чтобы работать на достижение этих целей, просто-напросто сокращают расходы и ждут, когда ситуация изменится сама собой.

Несмотря на то, что диагноз достаточно тяжелый, болезнь нельзя назвать неизлечимой. Каким может быть лечение? Вот один из вариантов.
1. Необходимо быстро подготовить достаточное количество управленческих кадров, которые возглавят бюджетообразующие предприятия стран и регионов и начнут осуществлять эффективное управление.
2. Необходимо, используя технологию живого моделирования коллективной деятельности, отработать базовые модели антикризисного управления для каждой отрасли с учетом страновой и региональной специфики.
3. Необходимо объединить государственных менеджеров, владельцев и топ-менеджеров коммерческих структур, которые уже обладают необходимой управленческой квалификацией, и построить систему, в которой они помогают молодым управленцам, приведенным к власти, эффективно управлять своими предприятиями.

По сути, для выхода из экономического и социального кризиса необходима управленческая революция, в результате которой решения в экономике и в социальной сфере начнут принимать люди, обладающие необходимой управленческой квалификацией.

Александр Шохов
www.socium.com.ua
shokhov@socium.com.ua

Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
shokhov@gmail.com

Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
ICQ 211377637
8(048)7020016
8(068)2521212
8(093)1840333

Перечислю их, чтобы не выглядеть голословным оптимистом.

1.Дешевеет недвижимость.

2.Дорожают деньги (на рынках и в магазинах становятся дешевле продукты, даже таксисты уже готовы работать по более низким ценам).

3.Разоряются многие компании, что ведет к освобождению рынков, еще несколько месяцев назад плотно занятых.

4.Сокращается цена аренды, люди готовы работать за более скромные зарплаты.

5.Владельцы бизнеса, которые за последние годы сильно расслабили мозг, ибо деньги зарабатывались сами собой, а обычный калькулятор подсказывал наилучшие варианты действий практически в любых ситуациях, начинают мыслить. Те, у кого это получается лучше, завоевывают рынок, тесня все еще «расслабленных» конкурентов, лихорадочно высчитывающих на своих верных калькуляторах алгоритмы сокращения расходов.

6.Люди начинают понимать, что счастье не в деньгах и не в материальных благах самих по себе, и что самое главное, что делает нас счастливыми – это человеческие отношения, любовь и дружба, забота друг о друге.

Разумеется, есть в кризисе и очевидные минусы:

1.наглеют чиновники, требуя все больших взяток,

2.толстеют гаишники, радуясь возросшим штрафам,

3.растет преступность,

4.массово сокращаются доходы населения и растет безработица.

Однако, именно мы определяем, использовать ли для управления своей повседневной жизнью минусы или плюсы. Это вопрос нашего личного выбора. Однако, если мы уже выбрали использовать плюсы кризисной ситуации, зададим себе следующий вопрос: что нужно сделать, чтобы использовать эти плюсы? Здесь-то и начинаются нетривиальные ходы мысли.

Что, собственно, произошло за последние шесть месяцев? Лопнули финансовые пузыри, надутые банками в области ипотечного кредитования и биржами, которые «надули» стоимость ценных бумаг. Это привело к тому, что банки начали уменьшать кредитование бизнеса и физических лиц. В свою очередь это привело к тому, что уменьшились доходы бизнеса, что привело к сокращению доходов физических лиц, работающих на бизнесменов, и самих бизнесменов, поскольку стала уменьшаться покупательная способность населения. Банки зафиксировали рост числа проблемных кредитов (ведь бизнесменам и физическим лицам стало труднее их погашать). Дальше банки снова ужесточили условия кредитования, что (на следующем витке) привело к еще большему сокращению доходов. В странах, определяющих состояние мировой экономики, попытались решить проблему дополнительными вливаниями денежных средств в экономику. Отчасти это облегчило ситуацию. Но не устранило причину остановки денег в экономике. И в странах СНГ, где золотовалютные запасы государств не настолько велики, как в США или в странах Евросоюза, сегодня можно наблюдать будущее экономик более развитых стран. Когда истощатся их золотовалютные запасы, их тоже ждет остановка экономики и социальный кризис, который за этим неминуемо последует. А учитывая, что народ в развитых странах не так терпелив и забит, как в странах СНГ, можно уже пророчить начало мировой революции. Однако, изложив эту логику, я так и не назвал причину остановки экономики.

Причина экономического кризиса в том, что сложившаяся в докризисную эпоху система коммуникаций и экономических взаимодействий между банками, предприятиями и государственными учреждениями, в эпоху кризиса уже не работает. Эта система экономических взаимодействий и взаимоотношений играет роль «сердца» экономики, благодаря работе которого перекачиваются деньги – кровь любой экономической системы. В настоящий момент мы вступаем в период времени, когда сердце экономики сломалось и экономике нужна «пересадка сердца» или «операция на сердце». Иными словами, выходя из туманного пространства аналогий, можно сказать, что НЕОБХОДИМО СОЗДАТЬ НОВУЮ СИСТЕМУ КОММУНИКАЦИЙ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ МЕЖДУ СУБЪЕКТАМИ ЭКОНОМИКИ, КОТОРАЯ БУДЕТ РАБОТОСПОСОБНОЙ В ПЕРИОД КРИЗИСА.

Я не случайно говорю сначала о системе коммуникаций, а затем о системе экономических взаимодействий. Ведь именно в правильно построенной коммуникации эти новые экономические взаимодействия могут быть спроектированы и отмоделированы.

Уточню (для тех, кто привык не замечать очевидного), что привычные менеджерам всех уровней формы коммуникации (собрания, совещания, конференции) и знакомые технологии управления (руководство, администрирование и менеджмент) наглядно показывают свое бессилие в кризисной ситуации. В этих формах коммуникации и управления новая система экономических взаимодействий не может быть спроектирована, отмоделирована и внедрена. Неприемлема и скорость принятия управленческих решений, привычная для докризисного топ-менеджмента. В ситуации кризиса ситуация меняется быстрее, чем докризисная система управления может на нее отреагировать. Соответственно, система управления в период кризиса должна базироваться на более высокой скорости движения информации и на более высокой скорости принятия управленческих решений.

К счастью, любая социальная система располагает многоуровневым запасом прочности, иными словами, в любой социальной системе можно найти людей и факторы, которые могут обеспечить следующий шаг ее развития или реализовать антикризисные алгоритмы для решения задачи выживания системы. Один из таких антикризисных алгоритмов – социальная технология живого моделирования коллективной деятельности, применяя которую к социальным системам, действительно можно спроектировать, отмоделировать и внедрить новую систему экономических взаимодействий на уровне каждой страны, каждого региона, каждого города и даже каждого предприятия. В ходе живого моделирования формируется оптимальная и адекватная сегодняшним задачам система управления и команда, способная эффективно работать в текущих условиях.

Следовательно, возвращаясь к нашему вопросу о том, что нужно сделать, чтобы использовать плюсы сегодняшней кризисной ситуации, можно предложить следующий ответ.

Необходимо правильно построить коммуникацию между субъектами, определяющими экономику страны, региона, города или отдельного предприятия и умело управлять ею, чтобы в процессе этой коммуникации оказалось возможным спроектировать разные варианты системы экономических взаимодействий, отмоделировать их, то есть проверить на реализуемость и внедряемость силами участников коммуникации и обеспечить управляемое внедрение спроектированной системы взаимодействий в реальную экономическую действительность.

Сделать это можно, используя социальную технологию живого моделирования, которая специально создавалась для решения системных социальных задач такого уровня сложности.

Система взаимодействий между экономически активными субъектами включает в себя не только бизнес-процессные коммуникации или систему договоров, на основании которой начинают двигаться денежные средства. Она также включает в себя правильный PR, правильный маркетинг и правильную рекламу. В частности, она включает в себя формирование информационной сферы в пространстве интернет-коммуникаций, благодаря которой информация между экономически активными субъектами может перемещаться со скоростью, достаточной для принятия адекватных решений, корректирующих ситуацию в желаемом направлении. Подчеркну, что именно скорость обмена информацией между экономически активными субъектами является ключевым фактором для создания доверия друг к другу и взаимопонимания в каждой ситуации «здесь и сейчас». Докризисные системы управления (как наглядно демонстрирует сегодняшнее состояние экономической системы) неспособны обеспечить уровень доверия между ключевыми участниками экономического процесса и не могут работать с такой степенью напряженности и с такой скоростью, какая требуется от них в настоящий момент.

Александр Шохов
www.socium.com.ua
shokhov@socium.com.ua

Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
shokhov@gmail.com

Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
ICQ 211377637
8(048)7020016
8(068)2521212
8(093)1840333

«Владельцы капитала будут стимулировать рабочий класс покупать все больше и больше дорогих товаров, зданий и техники. Толкая их тем самым для того, чтобы они брали все более дорогие кредиты, до тех пор, пока кредиты не станут невыплачиваемыми. Невыплачиваемые кредиты ведут к банкротству банков, которые будут национализированы государством… Карл Маркс, 1867 год

- Папа, а нас коснётся мировой финансовый кризис?
- Сынок, это олигархов он только „коснётся», а нам – п…ц!!! Народ, октябрь 2008 год

Крылов объяснил причины сегодняшнего кризиса почти 200 лет назад, Маркс – 150, народу все понятно с прошлого года!

А вам, «наверху», все кажется, что кризис нас только „коснётся»!?

Мы, все мы, стоим на грани чудовищных беспорядков, которые коснутся каждого – вне зависимости от количества денег и занимаемой должности.

Причины кризиса, если кому-то еще не понятны, – нет времени объяснять – читайте сами.

Есть три варианта развития событий.

Вариант №1 – власти, бизнесу, банкам договориться между собой и с Народом. Этот вариант, «когда в товарищах согласья нет», практически нереализуем, да и времени почти не осталось.

Вариант №2 – это беспорядки, бунты, революции и прочее кровопускание и братоубийство. Охлократия, или власть толпы (не путать с властью Народа!), или безвластие – это то, чего необходимо избежать любой ценой.

Вариант №3 – установление Диктатуры.

Так как вариант №1 – утопия, а вариант №2 никого не устраивает (за исключением сумасшедших и обезбашенных), то остается Диктатура и ее вариации.

По крайней мере, это будет процесс управляемый, и Народ уцелеет, а не пойдет на «пушечное мясо» в интересах олигархов.

Вам, власть имущим, не нравится ни один из вариантов?

Тогда, сегодня, чтобы остаться при власти, вам требуется доверие Народа. Доверие не на словах, а на деле. Только делами вы сможете восстановить Народное доверие.

Список дел для восстановления народного доверия:

1. Снизить свои зарплаты до «народных» на время кризиса (года на два – четыре). А именно: депутаты Верховной рады – 4000 гривен в месяц; министрам Кабинета министров – 5000 гривен в месяц, и всем остальным чиновникам всех рангов пропорционально. Тем самым вы покажете (на деле, а не на словах), что болеете за наполнение бюджета (сколько денег бюджет сэкономит на вас в пользу тех, кто нуждается?)

2. Национализировать предприятия водоснабжения, электро- и энергопоставляющие компании – все национальные и региональные предприятия, руководители которых, по глупости или по умыслу, могут разрушить безопасность страны, либо привести к смерти человека.

3. Отдать под суд (и в дальнейшем судить по статье «предательство национальных интересов») всех, кто отключает за неуплату бюджетные стратегические объекты страны, в том числе военные объекты, больницы, детские сады и средние школы.

4. Дать возможность бизнесу работать и оплачивать налоги с заработанных денег, а не по принципу «платите больше налогов, в стране кризис – денег в бюджете не хватает» (вам, власть имущим, бюджетных денег на жизнь не хватает?!).

Для этого снизить совокупное налогообложение прибыли до 13,5%.
Такой подход к налогообложению бизнеса позволит (одновременно с беспощадной борьбой с предателями и вредителями) зарабатывать честным бизнесменам. Позволит бизнесменам выплачивать налоги в бюджет и платить Народу зарплату, сравнимую с зарплатой депутата.

Такие действия, власть имущие, с вашей стороны не на словах, а на деле восстановят народное доверие и позволят:

-     вам остаться при власти;
-     Украине – государством;
-     бизнесу – работать;
-     народу – жить.

Анатолий Эммануилович Шперлинг,

Дмитрий Трахтенгерц,

Александр Шохов

Рассмотрим экономику как систему коллективной деятельности и взаимодействия людей и социальных систем. Главный результат их экономического взаимодействия – это движение активов и обязательств, в процессе которого каждый участник экономических отношений стремится обеспечить личную выгоду.
Государство и иные социальные институты создаются с целью перераспределения части прибыли, полученной в ходе экономической активности, в интересах всего общества.
Описанная экономическая система может успешно функционировать при соблюдении четырех главных условий, а именно в случаях, когда экономическое взаимодействие между людьми и социальными системами:
а) происходит, то есть активы и обязательства движутся между субъектами в том же (или большем) количестве, с той же (или большей) скоростью;
б) является взаимовыгодным;
в) является «белым», то есть каждый субъект экономического процесса (индивид или коллектив) способствует наполнению государственного бюджета и занимается благотворительностью;
г) создает основу для сотрудничества между субъектами, создающими доходы в экономике, государственной властью и бюджетопотребляющими (социально значимыми) предприятиями.

На сегодняшнем этапе экономического кризиса в странах СНГ мы наблюдаем размывание и исчезновение сформулированных выше условий успешного функционирования экономической системы. Движение активов и обязательств осуществляется все с меньшей скоростью и во все меньших количествах, экономическое взаимодействие между субъектами все чаще не является взаимовыгодным, платежи в государственные бюджеты все сокращаются, сотрудничество между бизнесом и властью становится все более проблематичным и конфликтным.
Собственно говоря, перечисленные обстоятельства и создают многочисленные симптомы экономического кризиса, многие из которых уже проявляются в форме социального кризиса или кризиса государственной власти.

Наша задача в этом тексте рассмотреть основные сценарии дальнейшего развития социально-экономической ситуации в странах СНГ.

Сценарий №1

Если государственная власть в странах СНГ заинтересована в сохранении смысла таких понятий как «государственный бюджет» и «государственное управление экономикой», необходимо предпринять ряд управленческих действий для построения новой, работоспособной в условиях кризиса системы экономических взаимодействий между субъектами экономической деятельности. Наши предложения, связанные с реализацией этого сценария выхода из кризиса, сохраняют свою силу и (что радует) находят отклик и поддержку у все большего числа государственных менеджеров. Мы предлагаем использовать социальную технологию живого моделирования коллективной деятельности для построения сети экономических отношений между основными бюджетообразующими и бюджетопотребляющими предприятиями страны, региона, города, сельскохозяйственного района. Идея использовать живое моделирование, возможно, выглядит непонятной для многих государственных менеджеров (более привыкших к традиционным и не работающим сегодня формам коллективной коммуникации – аппаратным совещаниям, конференциям и т.п.). Однако, именно в живом моделировании может быть построена новая экономическая система, при этом ее созданием окажется возможным управлять, что немаловажно для сохранения государственного контроля над экономикой.
В случае реализации данного сценария мы получим постепенное усиление всех четырех сформулированных выше условий успешного функционирования экономики.

Однако, если государственный менеджмент окажется не в состоянии взять в свои руки управление формированием новой сети экономических взаимодействий между субъектами экономической деятельности, в экономике активизируются иные алгоритмы, способные сохранить возможность ее бесперебойного функционирования.

Сценарий №2

Из перечисленных выше главных условий успешного функционирования экономики окончательно исчезают условия в) и г), а условия а) и б) усиливаются. В этом случае мы получаем полностью «черную» экономику, в которой средством обмена являются евро или доллар, а также значительную роль играют бартерные сделки. Иными словами, в обход банковской системы, бюджета и законов, регулирующих экономическую активность, люди начинают зарабатывать себе на жизнь. А существующие сегодня структуры государственной власти (финансируемые из государственного бюджета) начинают финансироваться от «черной» экономики, получая плату «за закрытые глаза». Школы и больницы переходят с государственного финансирования на финансирования за счет денег сообществ (родители детей, обучающихся в школах, платят зарплату учителям и финансируют расходы на содержание школы, пациенты платят врачам). Частично сформировавшись в 1990-е годы в странах СНГ, эта экономическая система окончательно никогда не исчезала. И в настоящий момент, когда государство на 80-90% потеряет контроль над экономикой и экономика «почернеет» на 80-90%, такой сценарий экономического взаимодействия субъектов экономики может выступить на первый план.
Этот сценарий позволяет сохранить экономику как систему деятельности и взаимодействия и стабилизировать общество на уровне жизни вне сферы законодательных актов, регулирующих экономическую жизнь. Коррупция в таком обществе становится формой демократии, которая позволяет первым лицам наиболее преуспевающих экономических единиц фактически управлять государственной властью.
При таком сценарии наиболее плачевна судьба одиноких стариков, детских домов и других институтов, которые финансировались из государственного бюджета. В этом сценарии они становятся заложниками благотворителей и людей, которые делят деньги, выделенные на благотворительность.
Кроме всего прочего, этот сценарий таит в себе опасность ослабления государственной власти, силовых структур и разрушения системы национальных интересов, что может привести к потере государственности некоторыми странами СНГ и к разделу их территорий соседями.
Имеется в этом сценарии и опасность народного бунта, революции, которая разрушит все существующие социальные институты и блага цивилизации и опрокинет некоторые страны СНГ в неуправляемый хаос.

Сценарий №3

Диктатура. Возникновение социального хаоса может привести к появлению диктатора, который пообещает «навести порядок» и начнет наводить его «железной рукой», что приведет к абсолютному диктату над средствами массовой информации и к фактическому запрету любых форм социальной активности, не связанных с проявлением общенародной любви к диктатору. Общество стран СНГ готово и к этому, поскольку историческая память услужливо подсказывает основные элементы этого сценария из недавнего советского прошлого. Реализация такого сценария означает исчезновение пункта б) из перечисленных выше главных условий. Условия а), в) и г) обеспечивают экономическую активность индивидуальных и коллективных субъектов в интересах диктатора. В этом случае экономическая система также сохраняет себя.

Какой из трех сценариев какая из стран СНГ реализует, мы увидим в ближайшие недели.

23 февраля 2009

Александр Шохов
www.socium.com.ua
shokhov@socium.com.ua Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
shokhov@gmail.com Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script
ICQ 211377637
+38(068)2521212
+38…

Современное состояние национальных экономик стран СНГ характеризуется тем, что существенно уменьшается количество кредитов, выдаваемых банками. Это связано с возросшим количеством рисков невозврата кредитов: банки, не уверенные в платежеспособности своих клиентов и испытывающие трудности с возвратом выданных ранее кредитов, сокращают объемы кредитования и ужесточают условия. Соответственно, в экономике все меньше оборотных денег, компании и частные лица зарабатывают все меньше доходов, уменьшается покупательная способность граждан, растут невозвраты кредитов. Что в еще большей степени подталкивает банки не кредитовать предприятия и частных лиц.

ВЫВОД: ПРИЧИНА КРИЗИСА – В РАЗРУШЕНИИ ДОВЕРИЯ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА.

Кризис, начавшийся как финансовый, теперь стал экономическим и становится социальным кризисом, результатом которого могут стать массовые выступления граждан, рост преступности, разрушение социальной сферы (образования, медицины, социального обеспечения), утрата управления страной.

Единственное, что сегодня может вывести экономику из состояния кризиса – построение новой системы прямых договоренностей между первыми лицами бюджетообразующих и бюджетопотребляющих компаний в кризисных условиях. Это можно делать на уровне страны, региона, города, одного сельскохозяйственного района: чем крупнее объект управления, тем легче разработать для него антикризисную программу. В зависимости от крупности соответственно изменяется и состав участников процесса.

Однако, построить такую систему отношений между лицами, принимающими экономические решения, возможно только используя специальные социальные технологии. К сожалению, этот процесс не может произойти сам по себе.

Чтобы создать реализуемую и эффективную программу антикризисного функционирования экономики для страны в целом, необходимо организовать непрерывное 4-х дневное общение представителей основных бюджетообразующих и бюджетопотребляющих предприятий страны, собрав их в одном месте. В специально организованной коммуникации в течение четырех дней должны принять участие:

§ крупнейшие финансовые учреждения; крупнейшие производственные предприятия; крупнейшие предприятия торговли;

§ крупнейшие предприятия транспорта и связи;

§ влиятельные общественные объединения, структуры образования, социального обеспечения;

§ силовые структуры государства, налоговая администрация, юристы

§ аппарат Кабинета Министров, аппарат Верховной Рады, аппарат  Президента;

§ представители наиболее влиятельных религиозных конфессий;

§ на заключительном этапе – представители СМИ.

Таким образом, мы предлагаем за 4 дня построить модель экономики Украины и украинского общества, построить в коллективном общении и проверить на реализуемость программу совместного выхода из кризиса, невзирая на принадлежность к разным политическим партиям и религиозным конфессиям.

Ожидаемые результаты

1. Создается реализуемая стратегия антикризисного управления страной.

2. Формируется система правил взаимодействия власти, крупного бизнеса, СМИ, общественных и политических организаций, социальных институтов и систем, обеспечивающих безопасность и общественный порядок, в условиях кризиса.

3. Из числа участников четырехдневного процесса работы естественным образом формируется команда, которая в дальнейшем может быть инструментом центральной власти для реализации разработанной антикризисной стратегии.

4. Подходы, позволяющие Украине не только «пережить» кризис, но и  увеличить экономический потенциал, обеспечить комплексную экономический безопасность и социальную стабильность.

5. Моделируются и проверяются на «прочность» многочисленные варианты экономического и социального сотрудничества власти, финансовых, производственных и торговых структур, силовыми структурами, структурами гражданского общества, СМИ.

6. Формируется PR-стратегия государственных органов власти в период кризиса.

Кто мы и почему мы это предлагаем?

Мы – консультанты по развитию систем, владеем социальными технологиями, которые позволяют решать сложные социально-экономические задачи в минимальные сроки.

По отдельности и совместно последние годы работали над следующими проектами:

Мы предлагаем свою помощь, поскольку владеем социальными технологиями, необходимыми для организации и запуска антикризисного процесса.

В этой статье мы хотим рассказать жителям города о том, какие направления социально-экономического развития Кокшетау с нашей точки зрения наиболее перспективны среди всех возможных.

Но прежде чем мы будем говорить об этих направлениях развития, мы хотим описать идею, к которой пришли участники семинара: создать в Кокшетау клубную структуру (Клуб Лидеров), на ежемесячных заседаниях которой будут рассматриваться наиболее интересные (отобранные заранее) бизнес-проекты, реализация которых будет способствовать социально-экономическому развитию города. В заседании клуба лидеров обязательно должны принимать участие представители городского и областного акиматов, бизнесмены, банки, инвесторы, а также союзы предпринимателей и представители других общественных организаций. Задача заседаний клуба лидеров может состоять не в том, чтобы прямо там, в рамках клуба, принимались решения. Задача клуба лидеров состоит в другом: чтобы люди, активно участвующие в социально-экономическом развитии города, регулярно собирались и общались, рассматривая различные проекты. Если на каждом ежемесячном заседании клуба будет рассматриваться два заранее отобранных перспективных проекта, внедрение этих проектов будет происходить легче просто потому, что все лица, принимающие решения, оказываются в курсе дела и понимают, о чем идет речь. Некоторые, наиболее интересные проекты, могут реализовываться под личным контролем Акима города.

На заседаниях Клуба Лидеров интересные бизнес-идеи могут найти своих инвесторов, а уже состоявшиеся бизнесы – новые каналы сбыта своей продукции. Там же, в ходе заседаний Клуба Лидеров, могут происходить разнообразные дегустации и выставки.

Теперь о наиболее перспективных для Кокшетау направлениях социально-экономического развития. Их два.

1) скупка и переработка сельскохозяйственной продукции и (с помощью талантливых маркетологов) продвижение ее на рынок Астаны (в настоящее время Кокшетау производит только 2% продуктов, которые ежедневно потребляет);

2) развитие разнообразных бизнес-направлений, направленных на оказание услуг, в особенности развитие молодежного бизнеса.

Первое направление (скупка, переработка, продажа сельскохозяйственной продукции) является для города наиболее выгодным и наиболее доходным бизнесом с высокой скоростью оборота капитала (например, вложенный в производство молочной продукции капитал может оборачиваться минимум два раза в месяц; таким образом, даже заложив в бизнес-плане прибыль 15%, можно получать минимум 30% прибыли в месяц, что делает это направление бизнеса очень прибыльным). Прибыль от продажи переработанной сельскохозяйственной продукции будет увеличивать доходы жителей города и способствовать наполнению городского бюджета.

Создать условия для того, чтобы направление переработки сельхозпродукции развивалось, с нашей точки зрения, является главнейшей и первоочередной задачей городских властей.

Каким образом можно создать такие условия? Одно из самых простых действий – объявить конкурс на самый лучший проект по переработке сельскохозяйственной продукции и широко объявить о нем. На заседаниях Клуба Лидеров можно обсудить все преимущества и недостатки наиболее интересных проектов, в ходе заседаний могут найтись источники негосударственного финансирования проекта-победителя.

Вполне возможно, что проекты переработки сельскохозяйственной продукции уже разработаны кем-то из жителей Кокшетау. Вполне возможно даже, что они уже приходили с этими проектами и пытались привлечь к ним внимание государственных менеджеров. Если проекты, вписывающиеся в стратегию социально-экономического развития города, уже существуют, после объявления конкурса не придется долго ждать участников. Условия конкурса могут быть таковы, что проект-победитель может претендовать на финансирование банками или инвестиционными компаниями под гарантию Акимата, а также на частичное государственное финансирование.

Второе направление (развитие сферы услуг) является приоритетным для Кокшетау по нескольким очевидным причинам.

1. В городе студентов государственных ВУЗов насчитывается 8000 человек, студентов негосударсвенных ВУЗов – 9000 человек. Плюс 12000 студентов колледжей и 1600 – проф. лицеев. Всего студентов в Кокшетау 30000 человек. Даже если учесть, что более 10000 из них – заочники, это огромная армия молодых людей. По сути, Кокшетау является студенческим городом. Это обстоятельство, если правильно его использовать, может радикально изменить имидж города, превращая его в СТУДЕНЧЕСКУЮ СТОЛИЦУ.

Ежегодно из учебных заведений Кокшетау выпускается порядка 7000 студентов, и все они начинают искать работу в городе и в окрестностях. Эти рабочие места молодые люди могут создать для себя сами, если городская власть обеспечит льготные условия для старта молодежных бизнесов в сфере услуг.

2. Старт бизнеса в сфере услуг требует минимальных вложений.

3. Используя такое огромное количество молодых людей, можно привлекать в Кокшетау студентов и молодых людей со всей страны на ежегодные слеты, съезды, фестивали, молодежные игры. Можно, например, проводить в Кокшетау ежегодные летние игры «студенческая республика», в рамках которой молодые люди будут проектировать будущее Казахстана.

4. Можно превратить Кокшетау и окрестности в место для молодежного туризма (велосипедного, конного, мотоспорта и т.д.), что создаст приток денег в город и позволит развивать сферу услуг.

5. Можно, создав для молодых людей условия для развития сферы услуг, предоставить им заброшенные промышленные зоны, на которых они развернут бизнес популярных молодежных развлечений, таких как пейнтбол, лазер-клубы, будут проводить общереспубликанские и международные чемпионаты и игры по компьютерным играм. Можно также устраивать авторалли, мотогонки и т.д. Это привлечет в город студентов и молодых людей из Астаны и из дрпугих регионов, окружающих Кокшетау. И будет способствовать развитию города.

6. Можно предоставить выпускникам ВУЗов возможность на льготных условиях открывать компьютерные курсы, бизнес-школы, курсы иностранных языков, на которых будут учиться студенты… Это позволит повысить квалификацию молодых людей, воспитать маркетинговое мышление, расширить их бизнес-кругозор.

7. Можно предоставить льготы молодым людям для организации спортивных секций, спортивных клубов. Этот бизнес, созданный молодыми для молодых, также может решать социальные проблемы города (создавать рабочие места, уменьшать количество молодых людей, бродящих вечерами по улицам) и приносить налоги в государственную казну.

Превращая Кокшетау в студенческую столицу, в молодежный, студенческий город и развивая сферу услуг для молодых людей, мы решаем сразу несколько проблем развития города:

1) способствуем развитию сферы услуг;

2) привлекаем деньги из других регионов;

3) создаем рабочие места;

4) меняем имидж города в рамках всей Республики.

Косвенно это может серьезно способствовать росту интереса инвесторов к Кокшетау, поскольку Студенческая Столица Кокшетау звучит намного перспективнее, чем просто «Кокшетау». Меняя имидж города в этом направлении, можно получить совершенно неожиданные возможности, связанные, например, с финансированием молодежных движений и инициатив из республиканского бюджета.

Александр Шохов,

консультант по управлению

1 января 2009 года